Teil 11: Via Negativa

Das Ziel des Weisen ist nicht Glück zu erlangen, sondern Unglück zu vermeiden.
(Aristoteles)

Wir können nicht mit Sicherheit sagen, welche Entscheidungen zum Erfolg führen. Wir wissen aber meistens, welche Entscheidungen Erfolg gefährden. Letztere zu vermeiden, erhöht unsere Erfolgsaussichten deutlich: Via Negativa.

Die Gültigkeit dieses – seit der Antike bekannten – Grundsatzes auch für Unternehmen zeigte der Managementlehrer Peter F. Drucker am Beispiel der Wahl der Organisationsstruktur auf. Es gibt für Unternehmen keine einzig richtige, sondern lediglich passende Organisationsstrukturen, die allgemeingültigen Prinzipien genügen muss: Die Struktur muss transparent sein. Die Mitarbeiter müssen sie problemlos verstehen. Entscheidungsbefugnisse müssen auf allen Ebenen klar definiert sein. Autorität und Verantwortung müssen einander entsprechen.

Wir wissen nie, ob wir die optimale Organisationsstruktur gewählt haben. Wir wissen aber, ob wir alles vermieden haben, dass eine reibungslose Zusammenarbeit innerhalb der gewählten Struktur gefährdet. Die Prinzipien verraten uns nicht, was wir tun sollen, sondern lediglich das, was wir nicht tun dürfen.

Die Anwendung dieser Grundsätze ist bei allen grundlegenden Entscheidungen unabdingbar. Unser Erfolg kann durch zahlreiche (Nicht) Handlungen gefährdet werden: Fehlende Nachfolgeoptionen für entscheidende Mitarbeiter. Wichtige Komponenten nur von einem Zulieferer beziehen. Sich von einem Kunden oder Absatzkanal abhängig machen. Verpflichtung zu festgelegten Preisen zu liefern, ohne die eigenen Kosten abzusichern. Unzureichend liquide Mittel vorhalten, um unerwartete Entwicklungen abfedern zu können. Erhebliche Währungsrisiken nicht absichern. Verbindlichkeiten so strukturieren, dass unvorhergesehene Ereignisse nicht abgefangen werden können.

Ein guter Manager ist in der Lage, auch schwierige Probleme zu bewältigen. Ein vorausschauender Manager vermeidet sie. Unsere Aufgabe ist es Unternehmen so zu organisieren, dass sie unvorhersehbare Entwicklungen und externe Schocks verkraften können.

Teil 10: Wichtiges von Belanglosem trennen

Unseren geistigen und mentalen Ressourcen sind begrenzt. Wir sollten sie nicht verschwenden. Wir müssen lernen, das Wichtige vom Belanglosen zu trennen, uns auf die entscheidenden Themen zu fokussieren. Sonst beschäftigen wir uns mit irrelevanten Dingen, treiben gedanklich und emotional in alle Richtungen und sind kaum in der Lage, gute Entscheidungen zu treffen.  

Wir sollten nicht den Anspruch haben, zu jedem Thema am besten informiert zu sein. Das ist nicht einmal ansatzweise möglich. Bereits der Versuch immer der Beste sein zu wollen, führt zu hohen Opportunitätskosten. Wertvolle Zeit und Energie stehen nicht mehr für andere Aufgaben zur Verfügung.

Zeigen wir hingegen die Grenzen unseres Wissens, geben wir anderen Freiraum. Begrenzen sich alle auf ihr beherrschtes Wissen und ihre eigenen Kompetenzen, werden Gespräche unweigerlich sachlicher und zielorientierter. Anstatt unserer Egos stehen dann die Lösungen im Mittelpunkt. Die Zusammenarbeit wird reibungsloser und effizienter.

Menschen sind sich in vielem ähnlich und zugleich sehr unterschiedlich. Eine einzig richtige oder allgemeingültige Sichtweise kann es nicht geben. Hier einige meiner erprobten Methoden, sich vor Irrelevantem abzuschotten:

Um einen erfolgreichen Informationsfluss zu ermöglichen, tausche ich mich mit meinen Kollegen in engen Abständen aus. Wir informieren uns gegenseitig über grundsätzliche Entwicklungen, intensiver stimmen wir uns über gemeinsame Aufgaben ab. Bei dringenden Themen oder Problemen treffen wir uns unmittelbar persönlich oder telefonieren. Von der Verteilung redundanter Informationen – insbesondere Cc-Mails – sehen wir ab.

Teil 8: Unabhängigkeit

Konflikte sind unvermeidbar. Manchmal werden sie leider unfair, teilweise sogar persönlich ausgetragen. Wir benötigen daher Mechanismen, um schwierige Auseinandersetzungen zu bestehen.

Um klar und angemessen reagieren zu können, sollten wir zuerst Abstand gewinnen, uns nicht provozieren lassen und uns daran erinnern, dass wir zwar nicht die Handlungen anderer, aber sehr wohl unsere Reaktion darauf beeinflussen können.

Dann gilt es eventuelle Missverständnisse zu beseitigen, Kompromisse zu suchen und Lösungen zu erarbeiten. Um überzeugend zu wirken, müssen wir unseren Standpunkt dabei argumentativ gut unterlegen und stets ruhig bleiben.

Keineswegs sollte man diese Haltung mit Nachgiebigkeit oder Inkonsequenz verwechseln. Als Manager ist es unsere Aufgabe, konstruktiv mit Zielkonflikten umzugehen und in jeder Situation beste Lösungen zu finden. So müssen wir etwa Effizienz sicherstellen, zugleich aber nachhaltig operieren, die Organisation schlank aufstellen, aber für alle Fälle kompetente Ressourcen vorhalten. Dazu müssen kluge Mittelwege und Kompromisse gefunden werden. Erweist sich ein Widerspruch hingegen als echte Paradoxie, dürfen wir uns mit der Situation nicht arrangieren.

Nach der Fusion von zwei Unternehmen sollten die IT-Systeme vereinheitlicht werden. Der IT-Chef und sein Team präsentierten nach intensiver Arbeit einen zielführenden und fundierten Projektvorschlag. Der CEO scheute jedoch die hohen Kosten und die Belastungen für die Organisation. Die bestehende IT-Landschaft sei nicht so schlecht und man könne auch mal improvisieren. Im Übrigen erwarte er, dass es keine Beeinträchtigungen des laufenden Geschäfts gebe und die Kosten nicht explodieren. Der IT-Chef suchte noch mehrmals das Gespräch mit dem CEO. Da er seinen Vorgesetzten nicht überzeugen konnte, beschloss er, das Unternehmen zu verlassen. Die Vorgaben waren für ihn nicht akzeptabel. Er konnte und wollte die angestrebte Vorgehensweise nicht verantworten.

Die für einen solchen Schritt erforderliche Unabhängigkeit sollten wir uns erarbeiten. Unser Selbstbild darf nicht ausschließlich von unserem Beruf abhängen. Auch ist es klug, einen Lebensstil zu wählen, der sich bei zeitweiligen finanziellen Einbußen aufrechterhalten lässt.

Teil 9: Entschlossenheit

Um als Führungskräfte zu überzeugen, müssen wir zuverlässig und berechenbar sein. Unsere Mitarbeiter und Geschäftspartner müssen sich auf uns verlassen können. Erfolg hängt wesentlich von unserer Führungsstärke, von unserer Entschlossenheit und unserer Beharrlichkeit ab.

„Dinge richtig oder gar nicht tun“ ist besonders in Krisen die wichtigste Handlungsmaxime. Gegen jede Entscheidung lassen sich valide Argumente vorbringen. Wir wissen nie, ob die getroffene Wahl wirklich die beste ist. Als Manager müssen wir dieses Risiko tragen. Das verantwortungsvolle Entscheiden unter unvollkommenem Wissen ist der Wesenskern unserer Tätigkeit.

Revidieren wir Entscheidungen grundlos, schwanken wir wie ein Grashalm im Wind, verlieren wir zuerst unsere Glaubwürdigkeit und dann die Unterstützung unserer Mitspieler. Ich habe oft erlebt, wie Mitarbeiter für ihren Chef Mitleid aufgrund seiner Handlungsunfähigkeit oder Wankelmütigkeit empfanden. Und der Weg vom Mitleid zur Verachtung ist kurz.

Natürlich dürfen wir uns nicht dem besseren Argument verschließen. Treten unerwartete Entwicklungen auf oder haben wir eine Situation falsch eingeschätzt, müssen wir unsere Entscheidungen überprüfen und gegebenenfalls anpassen.

Entschlossenheit darf nicht erst in der Krise beginnen. Auch in wirtschaftlich guten Phasen müssen Führungskräfte klar und entschieden handeln. Dinge bis zum Ende durchdenken und sich gedanklich auf das Worst-Case-Szenario vorbereiten. Mir persönlich dient der Sicherheitshinweis bei Flügen als Mantra: „... im unwahrscheinlichen Fall eines Druckverlusts ...“. Einen solchen Druckverlust habe ich noch nie erlebt. Es ist aber dennoch nicht verkehrt, zu wissen, wo sich die Sauerstoffmasken befinden. Auf das Beste hoffen, mit dem Schlimmsten rechnen.

Entschlossenheit strahlt auf andere ab. Wie wollen wir andere überzeugen, wenn wir nicht entschieden handeln und mögliche Zweifel für uns behalten? Dies gilt besonders, wenn wir für unpopuläre Maßnahmen die Zustimmung anderer benötigen. Wir werden diese nur bekommen, wenn wir von unserer Entschlossenheit überzeugen, anderenfalls drastischere Maßnahmen zu ergreifen. 

Letztendlich können wir schwierige Situationen immer auch als Wachstumsmöglichkeit betrachten.  Dieses „Training“ und die daraus gewonnenen Erfahrungen stärken uns für kommende Herausforderungen. Seneca hat es gewohnt bildgewaltig auf den Punkt gebracht: „Ein Athlet, der nie braun oder blau geschlagen worden ist, wird keinen großen Kampfgeist zum Wettkampf mitbringen.“

Teil 7: Gelassenheit


Die Anforderungen an Manager wachsen beständig. Egal wie viel wir leisten, ganz gleich welche Erfolge wir erzielen, die nächste Herausforderung steht schon vor der Tür. Viele Manager neigen deshalb dazu, immer erst noch das nächste Problem lösen zu wollen, bevor sie sich erlauben, zufrieden zu sein. Dadurch kommen sie nie zur Ruhe, nehmen oft sogar gesundheitliche Beeinträchtigungen in Kauf.

Wir können die Rahmenbedingungen unserer Arbeit nur selten verändern. Was wir aber ändern können, ist unsere Einstellung. Letztendlich sind es meistens nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern unsere Sicht auf sie. Nehmen wir Herausforderungen hingegen so an, wie sie sind und bewerten sie weniger, dann regen sie uns weniger auf. Was wir nicht ändern können, sollte uns nicht belasten.

In Steven Spielbergs Film »Bridge of Spies« droht einem verurteilten sowjetischen Spion die Todesstrafe. Auf die Frage, ob er sich keine Sorgen macht, antwortet er stoisch: »Würde es denn helfen?«

Es ist wichtig, in herausfordernden Situationen über Routinen zur Bewahrung der Gelassenheit zu verfügen. Sich erst mit ihnen zu beschäftigen, wenn man sie braucht, ist zu spät. Da wir Menschen über unterschiedlichste Temperamente und Charaktere verfügen, muss jeder seinen eigenen Weg zur Gelassenheit finden. Hier sind einige Vorschläge:

Gelassenheit erhöht unsere Wirksamkeit als Führungskräfte. Wir sind souveräner und glaubwürdiger; wirken anziehend und inspirierend, müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten. Wir müssen weniger kämpfen. Vieles wird einfacher.

Teil 6: Den eigenen Geist schulen

Unser Geist ist unser wichtigstes Werkzeug. Sind wir unruhig oder aufgeregt, fällt es uns schwer, fokussiert zu arbeiten. Auch für andere ist es nicht einfach, sich unserer Stimmung zu entziehen. Negative Gedanken und Gefühle übertragen sich auf unsere Umgebung und beeinträchtigen unsere Wirkung als Führungskraft.

So wie ein Zimmermann seine Säge schärft, können wir unseren Geist schärfen. Ziel ist ein ruhiger, gesammelter und konzentrierter Geist. Um Situationen sachgerecht zu analysieren, gute Entscheidungen zu treffen, zielführend zu handeln und erfolgreich Menschen zu führen, ist die Kontrolle über die eigene geistige Verfassung unabdingbar.

Als Manager erbringen wir geistige Leistungen, vergleichbar mit den körperlichen Leistungen von Sportlern. Letztere gehen sehr pfleglich mit ihrem Körper um. Sie achten auf ihre Ernährung und halten sich durch permanentes Training fit. Wollen wir die uns gestellten Aufgaben erfolgreich bewältigen, sollten wir entsprechend auf unsere geistige »Ernährung« achten und unseren Geist regelmäßig gezielt trainieren.

Wir werden permanent mit wertlosen und überflüssigen Informationen überflutet. E-Mails, soziale Netzwerke, Karriereseiten und News-Portale sind allgegenwärtig. Ihre Leistungen sind nur auf den ersten Blick kostenlos. Tatsächlich bezahlen wir die werbefinanzierten Angebote nicht nur mit unseren Daten, sondern auch mit unserer Aufmerksamkeit und unserer Konzentration.

Wir sollten daher sehr bewusst entscheiden, welche geistige Nahrung wir zu uns nehmen, welche Störungen wir zulassen. Wir erlauben es uns ja auch nicht, uns permanent mit Zucker vollzustopfen. Wir sollten die Anzahl der genutzten Informationsquellen reduzieren und diese nur in wenigen, festgelegten Zeitfenstern konsumieren.

Die Hirnforschung hat die positiven Effekte von Achtsamkeits- oder Meditationsübungen bestätigt. Wir werden ruhiger, erlangen Herrschaft über unsere Gefühle, lassen uns weniger leicht von Emotionen mitreißen und können uns besser fokussieren. Die Übungen sind im Prinzip ganz einfach. Sie regelmäßig durchzuführen, erfordert aber viel Disziplin. Der Übende konzentriert sich vollkommen auf einen Gegenstand, einen Teil des eigenen Körpers oder eine Tätigkeit, insbesondere auf seinen Atem. Störende Gedanken und Emotionen werden ohne Bewertung wahrgenommen und verschwinden langsam im Hintergrund.

Teil 5: Wandel akzeptieren

Wandel ist unausweichlich. Veränderung ist die wesentliche Konstante unserer Welt. Auf die meisten Dinge können wir nur wenig Einfluss nehmen. Egal wie hart und intensiv wir arbeiten, manchmal verhindern Veränderungen oder Zufälle den Erfolg. Wir beklagen dann die Ungerechtigkeit der Welt oder ärgern uns über tatsächliche oder vermeintliche eigene Fehler. Akzeptieren wir hingegen unvorhergesehene Entwicklungen als unausweichlichen Bestandteil des Lebens, wird vieles einfacher. Worauf man lange gefasst ist, verliert an Schärfe, wenn es eintritt, erkannte bereits Seneca.  

Oft ist es schwierig, die Bedeutung einer Veränderung richtig einzuordnen, wie der buddhistische Lehrer Ajahn Brahm anschaulich in einer Parabel beschreibt:

Ein König verletzte sich auf der Jagd an einem Finger. Nachdem der Arzt die Wunde versorgt hatte, fragte ihn der König, ob diese gut verheilen werde. Gut? Schlecht? Wer weiß das schon?, antwortete der Arzt. Die Sorgen des Königs waren berechtigt. Die Wunde eiterte und der Finger musste entfernt werden. Erbost warf der König den Arzt in den Kerker. Wochen später begab sich der König wieder auf die Jagd. Allerdings hatte ihn sein Glück verlassen. Er wurde von einem kriegerischen Eingeborenenstamm gefangen genommen. Diese wollten ihn ihren Göttern opfern. Im letzten Moment hielt der Medizinmann die Krieger zurück. Dem Mann fehlt ja ein Finger. Er ist nicht gut genug für unsere Götter. Lasst ihn frei. Nach seiner Rückkehr befreite der König als Erstes den Arzt aus dem Kerker und entschuldigte sich mit den Worten: Euch in den Kerker zu werfen war falsch und definitiv schlecht. Aber Eure Majestät, erwiderte sein Arzt, wenn Ihr mich nicht in den Kerker geworfen hättet, wäre ich auf der Jagd bei Euch gewesen und wäre gefangen genommen worden. Und ich habe noch alle Finger.  Gut? Schlecht? Wer weiß das schon?

Wir sollten immer aufmerksam sein. Je eher wir den Wandel und seine Vorboten wahrnehmen, desto eher können wir versuchen, sein Potenzial zu nutzen und ihn in unserem Sinne zu gestalten. Das Geschehen können wir oft nur im geringen Maße oder gar nicht beeinflussen. Das bedeutet aber nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Bereits Konfuzius machte dazu Mut: Der Weise versteht Unglück in Glück zu verwandeln.

Teil 4: Die eigenen Grenzen erkennen

Oft glauben wir, dass alles erreichbar ist, wenn wir uns nur genügend anstrengen. Um uns selbst zu schützen, sollten wir uns eingestehen, dass das nicht stimmt.

Vieles lässt sich lernen, anderes nicht. Unsere Talente setzen uns hier meistens klare Grenzen. Wir sollten anerkennen, dass uns – ganz gleich, wie hart wir arbeiten – für einige Dinge einfach die körperlichen oder geistigen Voraussetzungen fehlen.

Als junger Mann strebte ich eine Karriere als Profihandballer an. Ich schaffte es als zweiter Torhüter bis in die Bundesliga. Mehr war nicht möglich. Mir fehlte schlicht und ergreifend das Talent für den nächsten Schritt. Fehlendes Talent lässt sich auch nicht durch hartes Training kompensieren. Die talentierten Spieler trainieren ebenfalls hart.

Warren Buffet und Charlie Munger prägten den Begriff »Circle of Competence«. Alles, was innerhalb unseres Kreises liegt, beherrschen wir sehr gut. Alles andere nur mangelhaft. Der Umfang dieses Kreises wird durch unsere Talente und unsere Fähigkeit, diese zu entwickeln, begrenzt.

Nach der Übernahme eines Unternehmens durch einen Private Equity Fonds mussten die Jahresabschlüsse zusätzlich nach internationalen Standards erstellt werden. Der verantwortliche Leiter des Rechnungswesens war sehr kompetent. Er beherrschte die einschlägigen nationalen wie internationalen Regelungen. Lediglich die »Ersteinführung« der internationalen Regelungen hatte er noch nicht verantwortet. Nach langen Überlegungen fiel die Entscheidung, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Die Herausforderung lag nicht vollständig in seinem Kompetenzbereich. Die dadurch entstehenden Kosten waren gerechtfertigt, um das Risiko eines Scheiterns zu minimieren.

Wir sollten versuchen, unseren »Circle of Competence« durch kontinuierliche Arbeit an uns selbst auszudehnen. Außerhalb dieses Kreises sollten wir aber auf keinen Fall unser Glück versuchen.

Ändern sich die Anforderungen in unserem Verantwortungsbereich, haben wir grundsätzlich drei Möglichkeiten, darauf zu reagieren.

Wir überfordern uns, wenn wir unsere eigenen Grenzen nicht akzeptieren. Mit großer Wahrscheinlichkeit werden wir nicht erfolgreich und mit Sicherheit nicht zufrieden sein.

Teil 3: Wu Wei – Handeln durch Nichthandeln

Im europäischen Kulturkreis gelten Flucht oder Kampf als mögliche Reaktionen auf Angriffe. Von Vorteil ist, noch eine dritte Möglichkeit in Betracht zu ziehen: »Wu Wei« – Handeln, indem man ganz bewusst nicht handelt. Ruhig abwarten, einfach einen Schritt zur Seite treten, den Angriff des Gegners ins Leere laufen lassen und – wenn überhaupt – erst im richtigen Moment zurückschlagen. So kann es gelingen, Schwäche in Stärke zu verwandeln.

Die Selbstverteidigungskunst »Wing Tsun« wurde der Legende nach von einer Frau entwickelt, um sich gegen körperlich überlegene Männer verteidigen zu können. Der Kraft des Angreifers wird nicht die eigene – unter Umständen unterlegene – Kraft entgegengesetzt. Grundprinzip des Wing Tsun ist es vielmehr, sich bei einem Angriff aus der Kraftlinie des Gegners hinauszubewegen. Sein Schlag endet im Nichts, er gerät aus dem Gleichgewicht, wird verwundbar.

Als Entscheider und Führungskräfte sollten wir erkennen, dass Eingreifen nicht immer von Vorteil ist und beherztes Handeln nicht immer zum gewünschten Ziel führt. Behalten wir indessen unsere Impulse und Gefühle unter Kontrolle, können wir unsere Kraft und Energie viel wirkungsvoller einsetzen. Ein Kollege macht Sie in einem Meeting völlig unerwartet und ohne nachvollziehbaren Grund für Kostenüberschreitungen in einem wichtigen Projekt verantwortlich. Statt ihm ebenfalls Vorwürfe zu machen oder sich zu rechtfertigen, bleiben Sie entspannt und blicken ihn aufmerksam an. Sie ignorieren ihn nicht. Er bekommt vielmehr Ihre ganze Aufmerksamkeit. Sie reagieren aber nicht auf seine Provokationen. Sein Angriff läuft ins Leere. Sie sagen lediglich ruhig zu, den aufgeworfenen Sachverhalt zu prüfen. Sein Ziel, Sie in eine negative Emotion zu versetzen oder Sie zu unbedachtem Handeln zu provozieren, erreicht er nicht. Sie bleiben Herr der Situation und können in aller Ruhe Ihre nächsten Schritte planen.

Teil 2: Der Ethos des Managements

Management ist letztendlich der Umgang mit Zielkonflikten. Da keine Situation der anderen gleicht, existieren keine vorgefertigten Lösungen. Improvisieren ist hingegen in einer komplexen und instabilen Welt oft zu riskant. Um sicher durch Umbrüche und Krisen navigieren zu können, benötigen wir einen zuverlässigen Kompass.

Orientierung bietet uns die Ethik. Der Begriff leitet sich vom griechischen Wort Ethos ab und bedeutet, sich mit der Bewertung menschlichen Handelns und Fragen der Moral zu befassen. In der philosophischen Ethik finden wir Grundsätze, an denen wir unser Handeln ausrichten können. Die situative Anwendung auf konkrete Herausforderungen ist unsere Aufgabe. Je besser wir für uns gültige Prinzipien wählen und verinnerlichen, je intuitiver wir sie anwenden, je stärker also unser ethisches Fundament ist, desto besser gelingt es uns, erfolgreich mit Konflikten umzugehen.

Peter F. Drucker – einer der profiliertesten Managementlehrer – hat die entsprechende Messlatte aufgestellt:

Eine Handlung an sich ist nur selten eindeutig gut oder schlecht. Ausschlaggebend sind der jeweilige Kontext und die zugrundeliegende Motivation. Um die jeweilige Situation gut zu verstehen, müssen wir sie gründlich analysieren und unsere Motivation hinterfragen: Nehmen wir neue Entwicklungen wahr? Haben wir die Gesamtsituation in Betracht gezogen? Lassen wir uns von Vorurteilen beeinflussen? Bemühen wir uns um Fairness? Haben wir die Konsequenzen für alle Beteiligen im Blick? Sind wir uns über unsere Beweggründe im Klaren?

Eine Trennung von Angestellten aufgrund sich verschlechterter wirtschaftlicher Bedingungen, ist nie einfach, aber manchmal leider unvermeidbar. Vor der Notwendigkeit unabwendbarer Entlassungen die Augen zu verschließen und dadurch die Existenz eines Unternehmens zu gefährden, ist ethisch nicht vertretbar. Zu kündigende Mitarbeiter auf Basis persönlicher Befindlichkeiten auszuwählen, ist ein nicht zu rechtfertigender Machtmissbrauch.