Teil 15: Die Grenzen von Kompromissen
Ohne Risiko entgeht man keiner großen Gefahr

Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut, sondern auch für das, was man nicht tut. (Laotse)

Bei der Lösung von Schwierigkeiten Im Konsens handeln, die Interessen aller Beteiligten berücksichtigen, ist immer erstrebenswert. Leider allerdings nicht immer zielführend. Durch ungenügendes oder verspätetes Handeln werden aus kleinen Bränden oft schwer kontrollierbare Großfeuer.

„Kompromisse mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner“ verschieben Probleme in die Zukunft, führen zu einer trügerischen Sicherheit und reduzieren die Bereitschaft zu Handeln weiter.

Besonders Eigentümer, Manager oder Arbeitnehmer von lange erfolgreichen Unternehmen können sich oft nicht vorstellen, dass sich die positiven Ergebnisse der Vergangenheit nicht problemlos in die Zukunft fortschreiben lassen. Grundlegende Änderungen kommen für sie nicht in Frage, maximal sind kosmetische Anpassungen akzeptabel.

Der Verbrauch über Jahre aufgebauter Substanz überdeckt die Verschlechterung der Ergebnisse. Notwendige einschneidende Maßnahmen unterbleiben. Die sukzessive Verschlechterung der Situation wird zum akzeptierten Normalzustand. Wird dann der Tipping Point erreicht, zeigen sich die negativen – manchmal unumkehrbaren - Auswirkungen des Nichthandelns schlagartig.

Der Produktionsstandort einer international tätigen Unternehmensgruppe erzielte erhebliche Verluste. Die Versuche, die strukturellen Probleme auf dem Verhandlungsweg zu lösen, zogen sich über Jahre hin. Die schrittweise erzielten marginalen Verbesserungen waren bei weitem nicht ausreichend. Allerdings dienten sie als Begründung für Kapitalzuschüsse anderer Gruppengesellschaften: „Man ist ja auf einem guten Weg“. Zudem wurden andere Gesellschaften durch die Verlagerung von Teilen der Produktion an den defizitären Standort geschwächt. Eine harte Sanierung und die damit verbundenen Probleme sollten um jeden Preis vermieden werden.

Der Standort erwies sich als schwarzes Loch, in dem ein wesentlicher Teil der verfügbaren Liquidität verschwand. Die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Gruppe verschlechterte sich zunehmend. Letztendlich musste man das Scheitern der langandauernden Bemühungen um einen tragfähigen Kompromiss akzeptieren. Der Standort wurde geschlossen. Für eine Sanierung war es zu spät. Die erforderliche Liquidität war nicht mehr verfügbar.

Sogar die Unternehmensgruppe als Ganzes drohte in dem Strudel unterzugehen. Die Produktion war neu zu strukturieren, die Lieferketten mussten umgebaut und um externe Lieferanten erweitert werden. Unterbliebene Innovationen waren nachzuholen. Das Vertrauen der Kunden war neu zu gewinnen, Banken von der Zukunftsfähigkeit zu überzeugen. Letztendlich gelang die Rettung nur durch eine erhebliche Kapitalspritze des Eigentümers.

Dr. Ronald Roos
Kapitalmarkttransaktionen | Finanzierungen | Restrukturierungen 
CEO | CFO | CRO
Management on Demand AG
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