Wenn du von den anderen Verantwortung verlangst, übernehme auch für dich deine eigene. (Solon von Athen) Einschneidende Maßnahmen umzusetzen und gleichzeitig fair mit allen Beteiligten umzugehen, ist ein schwieriger Spagat. Je größer die persönlichen Konsequenzen für Einzelne sind und je ungerechter die erforderlichen Maßnahmen empfunden werden, desto höher sind die Anforderungen an uns als Führungskräfte. Wir sind auf zwei Ebenen gefordert: Einerseits die wirtschaftlichen Auswirkungen der Betroffenen - soweit es in unserer Macht steht - zu minimieren und andererseits wertschätzend zu kommunizieren. Selbst dann, wenn wir unsachlich angegangen werden.  Bei einer Sanierung eines großen mittelständischen Unternehmens traf die erforderliche Reduzierung der Kosten die Arbeitnehmer überproportional: ungefähr die Hälfte der Mitarbeiter mussten das Unternehmen verlassen. Leider gelang es nicht mit allen Geschäftspartnern alle Verträge mit besseren Konditionen neu zu verhandeln. Bei Licht betrachtet, war es allerdings gelungen, die Hälfte der Arbeitsplätze zu erhalten und eine vollständige Abwicklung des Unternehmens zu verhindern. Trotzdem war die Enttäuschung und die Frustration der Mitarbeiter über den Verlust der Arbeitsplätze, aber auch die ungleiche Lastenverteilung naturgemäß groß.  Wir konnten zwar den teilweisen Verlust der Arbeitsplätze nicht verhindern, aber zwei Dinge konnten wir tun. Wir gründeten eine Qualifizierung- und Transfergesellschaft. Diese bot den ausscheidenden Mitarbeitern Qualifizierungsmaßnahmen an und zahlte ein - wenn auch reduziertes - Gehalt für ein Jahr. Niemand wurde unmittelbar arbeitslos. Die Finanzierung erfolgte teilweise durch einen Sanierungsbeitrag des Eigentümers. Zudem kommunizierten wir zeitnah, umfassend und wertschätzend. Auf vielen Betriebsversammlungen und in Gesprächen mit dem Betriebsrat stellten wir die wirtschaftliche Situation und die absolute Notwendigkeit der einschneidenden Maßnahmen dar. Wir betonten, dass die Mitarbeiter für die Krise in keiner Weise verantwortlich sind und versuchten, ihnen Mut für die Zukunft zu machen. Die Trennung von Mitarbeitern führt auch bei der verbleibenden Belegschaft zu Verunsicherung und Misstrauen. Je fairer die Vorgehensweise ist, desto schneller verheilen die Wunden. Die Erfolgsaussichten die Krise schnell hinter sich zu lassen, verbessern sich deutlich. Ein unfairer und rücksichtsloser Umgang mit Menschen ist nie akzeptabel. Empathie und Ehrlichkeit kommt in Krisen eine wichtige Bedeutung zu.

Wir müssen die Dinge, die in unserer Macht stehen, möglichst gut einrichten, alles andere aber so nehmen, wie es kommt (Epiktet) Krisen hat es immer gegeben. Wandel ist unausweichlich. Wir mögen diese Unwägbarkeiten nicht. Die Risikoforschung zeigt, dass Menschen mit Ungewissheit schlecht umgehen können. Die Einschätzung einer Vielzahl kleiner Risiken überfordert uns. Wir neigen dazu, einige Gefahren maßlos zu überschätzen, andere hingegen zu ignorieren. Mit welchen Herausforderungen wir uns in Zukunft beschäftigen müssen, wissen wir nicht. Tatsächlich existiert eine Vielzahl von möglichen Problemen, die sich aber nur selten zu ernsthaften Krisen auswachsen. Lediglich einige wenige entfalten ihr zerstörerisches Potenzial. Um handlungsfähig zu bleiben, sollten wir einerseits immer mit unvorhersehbaren Entwicklungen rechnen und andererseits bestehende Probleme schnell angehen. Die Unvorhersehbarkeit der Zukunft sollte uns nicht daran hindern, für potenzielle Herausforderungen Handlungsalternativen zu durchdenken. Worauf man mental gefasst ist, lässt sich leichter bewältigen. Begreifen wir Krisenmanagement als Teil der Aufgabe von Führungskräften, gelingt es uns einfacher unsere Energie zu fokussieren. Wir blockieren uns dann weniger mit Fragen nach dem „Warum“. Unternehmen verlieren in der Regel nicht von heute auf morgen aufgrund eines einzelnen Ereignisses ihre Wettbewerbsfähigkeit. Es ist vielmehr eine schleichende Entwicklung, die auf vielvielfältigen Ursachen beruht. Erst durch Ignorieren oder halbherziges Handeln entfalten sich Probleme zu ihrer vollen Größe, potenzieren sich gegenseitig und werden häufig unumkehrbar. Wir müssen uns daher rechtzeitig und mit aller Kraft um die Dinge kümmern, die wir beeinflussen können. Eine Beteiligungsgesellschaft erwarb Unternehmen, spaltete sie auf und veräußerte die einzelnen Geschäftsfelder weiter. Einige - meist defizitäre - Geschäftsfelder verblieben zur Weiterentwicklung im eigenen Portfolio. Mit den Unternehmensverkäufen wurden sehr gute Ergebnisse erzielt, die die Verluste der verbleibenden Aktivitäten mehr als kompensierten. Eine nicht vorhersehbare Finanzkrise verschlechterte die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen faktisch über Nacht. Unternehmensverkäufe zu akzeptablen Preisen waren kaum noch möglich. Die operativen Schwierigkeiten der Portfoliounternehmen vergrößerten sich. Banken forderten ausgereichte Darlehen zurück. Geschäftspartner zogen sich zurück. Die Verluste stiegen deutlich. Das Zeitfenster zur Restrukturierung hatte sich ungenutzt geschlossen. Die Gruppe war nicht mehr zusammenzuhalten und wurde abgewickelt.

Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat:Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht. (Laotse)Krisen werden nicht durch „heroische“ Leistungen einzelner, sondern durch das erfolgreiche Zusammenwirken aller Beteiligten bewältigt. Schon unter normalen Bedingungen ist Teams zu formen und zu motivieren eine überaus komplexe Managementaufgabe. In der Krise wird sie durch die Verunsicherung der Mitarbeiter und durch die Notwendigkeit externe Experten zu beauftragen nochmals herausfordernder. Unsicherheit kann man durch eine ehrliche Kommunikation entgegenwirken. Grundsätzlich gilt: Je größer der Umbruch ist, desto besser muss sie sein. Vorbehalte und Gerüchte müssen konsequent ausgeräumt werden. Alle Fragen müssen transparent und verbindlich beantwortet werden. Schlechte Nachrichten sind ehrlich, zeitnah, aber auch empathisch zu kommunizieren. Das Vertrauen zum Management muss in den schweren Monaten des Umbruchs erhalten bleiben. Krisen lassen sich oft nur durch die Unterstützung externer Berater bewältigen. Bei der Zusammenarbeit zwischen Beratern und Mitarbeitern sind Vorbehalte und Differenzen vorprogrammiert. Eine eindeutige Aufgabenteilung und ein ständiger offener Austausch sind unabdingbar. Bei Bedarf sind zeitnah Anpassungen vorzunehmen. Wichtig ist ein konstruktiver Umgang mit nahezu unvermeidbaren Fehlern. Diese müssen umgehend und ohne Schuldzuweisungen offen angesprochen und korrigiert werden. Um den komplexen rechtlichen Vorgaben und zusätzlichen Berichtspflichten einer Sanierung im Rahmen einer Insolvenz zu genügen, beauftragten wir erfahrene Rechtsanwälte und Berater. Die Irritation der Mitarbeiter war nachvollziehbar: Obwohl ihre Arbeitsplätze gefährdet waren, lösten wir weitere erhebliche Kosten aus. Wir informierten daher in Betriebsversammlungen nicht nur über die schwierige wirtschaftliche Situation und die möglichen Handlungsalternativen, sondern auch über die den externen Beratern zugedachte Rolle. Direkt betroffene Mitarbeiter beteiligten wir bei der Festlegung der Teams und der Aufgabenverteilung. Wir informierten im Detail über die zusätzlichen Aufgaben und Herausforderungen und verdeutlichen die Notwendigkeit unserer Vorgehensweise. Aufgrund der gesetzlich vorgegeben Fristen standen wir alle von Anfang an unter großem Zeitdruck. Reibungsverluste konnten wir uns nicht leisten. Bei Unstimmigkeiten griffen wir unmittelbar ein, ließen nicht zu, dass sich Probleme verselbstständigten. Einen nicht teamfähigen Berater ersetzen wir. Eine Entscheidung, die uns nicht leichtfiel, die sich aber positiv auf das konstruktive, effiziente und vertrauensvolle Miteinander auswirkte.

Wenn die Guten nicht kämpfen, siegen die Schlechten. (Platon) Manchmal lassen Opponenten Meinungsverschiedenheiten auf offener Bühne unangemessen eskalieren. Können wir einen Kampf nicht ausweichen, müssen wir ihn mit unserer vollen Aufmerksamkeit und Kraft führen. Um uns selbst und unsere Reputation zu schützen, dürfen wir uns allerdings nicht zu unangemessenen oder überzogenen Reaktionen hinreißen lassen. Gemeinsam mit meinem Team war ich für die Neuaufstellung eines börsengehandelten Unternehmens verantwortlich. Wir hatten mehr als ein Jahr hart gearbeitet und waren fast am Ziel. Uns fehlte lediglich noch die Zustimmung der Hauptversammlung zu den vorgeschlagenen Maßnahmen. Der rechtliche Lage war eindeutig. Bestimmte grundsätzliche Entscheidungen einer Aktiengesellschaft werden nicht durch den Vorstand, sondern durch die Hauptversammlung getroffen. Aber auch Hauptversammlungsbeschlüsse sind nicht automatisch wirksam. Der Gesetzgeber räumt jedem Aktionär das Recht ein, Beschlüsse durch Anfechtungsklagen gerichtlich überprüfen zu lassen. Bis zu einem letztinstanzlichen Urteil vergehen oft Jahre. Eine kleine Minderheit von Aktionären hat sich darauf spezialisiert, auf Hauptversammlungen formale oder inhaltliche Fehler zu finden, um sie für Klagen zu nutzen. Auf unserer Hauptversammlung waren wir mit einigen solcher „aktivistischen Aktionäre“ konfrontiert. Sie nutzten ihr Rederecht, um uns rhetorisch zu provozieren und auch persönlich anzugreifen. Gleichzeitig versuchten sie uns durch über 500 Fragen zur Geschäftsentwicklung in Widersprüche zu verwickeln. So ein „Nervenkrieg“ lässt sich nur gewinnen, wenn man ruhig bleibt und das zentrale Ziel nicht aus den Augen verliert, jegliche Anfechtungsgründe zu vermeiden. Konkret: Wir beantworteten alle Fragen geduldig und umfassend und ignorierten die Provokationen und Beleidigungen. Unabhängig von der Angemessenheit der Maßnahmen, lassen sich immer vermeintliche Anfechtungsgründe konstruieren. Da Zeit aber ein kritischer Faktor ist, sind Vergleiche in aller Regel zielführender, auch wenn diese mit erheblichen Kosten verbunden sein können. Wir waren von der Sinnhaftigkeit unserer Maßnahmen und auch unserer Erfolgsaussichten vor Gericht überzeugt. Trotzdem verglichen wir uns mit den Anfechtungsklägern. Man kann diese „pragmatische“ Lösung persönlich als vertretbar oder als skandalös empfinden. Im Kontext unternehmerischer Gesamtverantwortung kosten solche Erwägungen jedoch nur unnötig Kraft und ändern nichts an der Notwendigkeit, die beschlossenen Maßnahmen im Interesse des Gesamtunternehmens schnellstmöglich umzusetzen.

Bevor Du kämpfst, musst Du lernen zu stehen. (Aus Shaolin) Entscheidungen sowohl gut zu durchdenken wie auch schnell zu treffen, ist bei der Bewältigung von Krisen unabdingbar. Ein oft nur schwierig zu meisternder Spagat. Um ausreichend Zeit zum Nachdenken zu gewinnen, müssen wir anfangs das Tempo drosseln. Nur so können wir uns einen Gesamteindruck verschaffen und alle Optionen analysieren. Sich allein auf das Bauchgefühl oder den ersten Eindruck zu verlassen, intuitiv zu handeln, reicht nicht aus. Gleichzeitig dürfen wir nicht erstarren und Zeit ungenutzt verstreichen lassen. Selbst eine richtige Entscheidung, kann – wenn sie zu spät getroffen wurde – nutzlos sein. Wir sollten uns immer vor Augen führen, dass wir nie wissen können, ob alle relevanten Informationen vorliegen und ob wir sie richtig interpretiert haben. Die „eine“ richtige Entscheidung existiert nicht, lediglich die unter den gegebenen Umständen bestmögliche. Kennen sollten wir jedoch immer die Vor- und Nachteile aller Alternativen. Dadurch können wir zeitnah auf eventuelle Änderungen der Rahmenbedingungen reagieren. Der größte Minderheitsgesellschafter eines Unternehmens mit hohem Kapitalbedarf weigerte sich, ein vertraglich zugesichertes Darlehen auszuzahlen. In weniger als einem Monat drohte die Gesellschaft zahlungsunfähig zu werden. Um das abzuwenden, bot der Minderheitsgesellschafter eine Eigenkapitalerhöhung zu inakzeptablen Konditionen an. Faktisch führte er eine Krise mit dem Ziel einer feindlichen Übernahme herbei. Er spekulierte darauf, dass der Gründer und Mehrheitsaktionär eine Insolvenz um jeden Preis abwenden und das Angebot akzeptieren würde. Die aus Sicht des Mehrheitsaktionärs naheliegenden Handlungsalternativen – dem Minderheitsaktionär in Verhandlungen ein besseres Angebot abzuringen oder eine alternative Finanzierungsquelle zu erschließen – waren beide nicht sehr erfolgversprechend. Wir nahmen uns daher die Zeit in zahlreichen Gesprächen weitere Option zu erarbeiten. Dabei fokussierten wir uns auf die Stärken und Schwächen des Minderheitsgesellschafters. Er war nicht unangreifbar. Denn bei einer Insolvenz würde auch er sein investiertes Kapital verlieren. Wir informierten ihn, dass seine Bedingungen unakzeptabel seien und wir nun die Vorbereitungen für die Insolvenz treffen würden. So gelangten wir in eine Position der Stärke und zwangen den Minderheitsgesellschafter an den Verhandlungstisch mit dem Ergebnis einer zufriedenstellenden Einigung: Die notwendige Kapitalspritze erfolgte zu deutlich besseren Bedingungen.

Sei wie ein Fels, an dem sich beständig die Wellen brechen. (Marc Aurel) Bereits unter normalen Bedingungen ist Führung eine überaus herausfordernde Aufgabe. In komplexen Situationen erhöhen sich die Anforderungen nochmals deutlich. Entscheidend ist die Fähigkeit, Ruhe auszustrahlen, Orientierung und Sicherheit zu vermitteln. Ehrlichkeit ist eine Grundvoraussetzung: nie falsche Versprechungen geben. Vertrauen, Wertschätzung und Loyalität sind keine Einbahnstraße. Sie sind vielmehr die Basis zur Bewältigung großer Herausforderungen. Der Fähigkeit, in dynamischen Situationen unter Ungewissheit schnell fundierte Entscheidungen zu treffen, kommt eine zentrale Bedeutung zu. Ohne das große Ganze aus dem Auge zu verlieren, stets auf den gerade aktuellen Teilschritt fokussieren. Wir waren für die Abwicklung einer Unternehmensgruppe verantwortlich. Einige Aktivitäten konnten wir veräußern, andere Bereiche mussten wir schließen. Eine bedrückende Situation: Keiner der Mitarbeiter hatte in dem Unternehmen eine Zukunft. Allerdings wurden sie noch einige Monate dringend gebraucht. Bei der Veräußerung des größten Unternehmensbereichs vergingen zwischen Abschluss des Verkaufsvertrags und dessen rechtlicher Wirksamkeit mehrere Monate. Die Konsequenzen waren klar: Bei einem zu frühen Ausscheiden der Mitarbeiter wären wir gezwungen gewesen, externe Berater und Dienstleister mit der Erledigung der verbleibenden Aufgaben und der Abwicklung der Transaktion zu beauftragen. Aufgrund der notwendigen Einarbeitungszeit und hoher Tagessätze wären erhebliche zusätzliche Kosten entstanden. Die Angst vieler Mitarbeiter um ihre wirtschaftliche Existenzgrundlage war nur zu verständlich. Daher sorgten wir zeitnah durch klare vertragliche Regelungen für Planungssicherheit und monetäre Anreize: Bleibeprämien für den Übergang, Erfolgsboni und Abfindungen. Der Beendigungszeitpunkt der Anstellungsverhältnisse wurde klar definiert. Zudem boten wir allen Mitarbeitern Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz an. Das Ergebnis war sehr erfreulich: Alle widmeten sich mit voller Kraft der Erledigung ihrer verbleibenden Aufgaben. Keiner ließ sich oder andere hängen. Alle hatten den Ehrgeiz, bei ihrem Ausscheiden den verbleibenden Kollegen einen aufgeräumten Schreibtisch zu hinterlassen. Besonders eine Situation ist mir gut in Erinnerung geblieben. An ihrem letzten Tag blieb eine Mitarbeiterin des Rechnungswesens abends lange im Büro, obwohl sie am nächsten Tag frühmorgens in den Urlaub flog. Sie ging jedoch erst, als sie den Monatsabschluss fertiggestellt hatte.

Wenn du begreifst, sind die Dinge, wie sie sind. Begreifst du nicht, sind die Dinge, wie sie sind. (Buddhistische Weisheit) Häufig sind den handelnden Akteuren die Krisenursachen bekannt. Die Bereitschaft, sich den Tatsachen zu stellen und die erforderlichen Entscheidungen zu treffen, fehlt hingegen oft. Das ist nur allzu menschlich, aber beschwört vermeidbare Risiken herauf: Auf Entwicklungen, die man nicht wahrnimmt oder nicht wahrnehmen will, kann man nicht angemessen reagieren. Wir müssen uns der Tendenz bewusst werden, sich an Gewohnheiten und Vertrautes zu klammern, wenn sich die Dinge ändern oder wir unsicher sind. Nur so können wir diese überwinden.  Klassisches und viel zitiertes Beispiel hierfür ist Kodak, der ehemalige Weltmarktführer der analogen Fotografie. Die Entwicklung zur digitalen Fotografie wurde nicht erkannt oder nicht ernst genommen. Das Unternehmen verweigerte sich der Realität. Der Rest ist Geschichte. 2012 meldete Kodak Insolvenz an. Eine international tätige Holding erwarb eine weitere Produktionsstätte. Der Verkäufer des Unternehmens verpflichtete sich in dem Kaufvertrag noch weitere fünf Jahre Produkte zu erwerben. Mit Auslaufen des Vertrags mit dem ehemaligen Eigentümer, verringerte sich die Auslastung. Die erhofften Synergien stellten sich nicht ein. Neue Kunden und konnten nicht im erforderlichen Umfang gewonnen werden. Eine Anpassung der Personalkosten scheiterte am erbitterten Widerstand des Betriebsrats. Massive Verluste entstanden. Der Eigentümer scheute den Image- und Reputationsschaden einer harten Restrukturierung und stellte – nach dem Prinzip Hoffnung – über längere Zeit liquide Mittel zur Verfügung. Letztlich blieb als einziger Ausweg die Restrukturierung in der Insolvenz. Das Management wurde durch erfahrene Sanierer ersetzt, viele Mitarbeiter verloren ihre Arbeit, die durch den Eigentümer zur Verfügung gestellten Liquiditätshilfen waren verloren. Es gelang zwar das Unternehmen zu stabilisieren. Durch das Zögern hatten aber alle Beteiligten verloren. Besonders dramatisch stellte sich die Situation für die Mitarbeiter dar. Sie hatten darauf vertraut, dass sie durch die arbeitsrechtlichen Regelungen und die zahlreichen Betriebsvereinbarungen geschützt sind. Während viele Beteiligte ihr zu spätes oder unterbliebenes Handeln bedauerten, konnten oder wollten sie bis zum Schluss nicht die schwierige Situation und die daraus resultierenden Konsequenzen akzeptieren.